变革与突破：申浩正式启动云办公室计划-申浩律师事务所-官网

变革与突破：申浩正式启动云办公室计划

田庭峰

2021.08.20

上海

引语

2021年这一年似乎跟往年不太一样，总有一些出乎意料的事情，让我们猝不及防，甚至有些不知所措。

疫情的常态化和复杂化令人们始料未及，或许未来的某个时刻回首2021，我们会看到这个世界正悄然发生着某些影响深远的改变——这其中也包括我们律师行业。

传统的律所运营模式发展到当下，变革已然成为管理者心头的一个绕不开的话题，如何变革？方式是什么？方向在哪里？迫在眉睫，但又没有确切的答案。

申浩律所自2005年在上海虹桥路1号港汇1座40层成立至今，转眼已有16载。2021年8月11日我们刚过完16周岁的生日，受疫情影响线下庆祝活动大多取消转为线上，但四舍五入也算是迎来了“成人礼”（《民法典》第18条第2款规定，十六周岁以上的未成年人，以自己的劳动收入为主要生活来源的，视为完全民事行为能力人）。

这样一个朝气蓬勃的年纪，面对着正剧烈变革、充满不确定性的世界，申浩能否顺势而为做出改变？我们是否可以为律师行业的进步和法治中国的建设贡献申浩的经验与智慧？抑或提供我们的教训与反思？我认为申浩是有能力并且应该做到的。

一、我们为什么停止开设分所？

申浩从2009年开设第一家分所，到2017年大规模建设分所，再到2018年毅然决然地踩下刹车停止分所建设，直至现在逐步关闭发展无望、与设立目标相背离的分所……为何在整个行业几乎所有的律所都将规模化作为律所发展战略，不断建设分所之际，我们却要反其道而行之？主要是出于以下两个维度的考虑：

一是风险控制

我们这个行业提供的是专业服务，最宝贵的是专业律师及其提供专业服务的能力。律所地域性的扩张是容易的，但是寻找到有能力提供优质专业服务的专业律师是困难的。随着快速扩张，律所面临最大的问题其实是所内律师服务质量标准统一化的问题。如何在面对几百、几千甚至上万名律师时，保证律师的最低服务质量？律师入职时是否有统一标准而非仅根据经验判断？律师是否有健全的培训、考核机制，如何保障他们的知识更新？特别是很多律所尚未实现专业化分工，律师可以承接所有的法律业务，简单的说就像是医院里的全科医生，那么这种情况下，“全科医生”面对“重大手术操作”的风险如何去评估？律所为合伙人制，所有运营风险均由合伙人共同承担。即便律师法修改后，允许律师作为特殊的普通合伙，但也只是改变了内部追责顺序，分所所有的责任，总所最终都须共同承担。特别是有些律所的分所实行“挂靠制”，完全独立经营，那么风险敞口也就无法评估。同样地，中国各地具体的税务标准不一，征缴方式不一，对律所税负核算和抵扣方式不尽相同。分所的税务风险，是悬在分所管理者头上的“达摩克利斯之剑”。税款追缴可能是成百上千万，甚至数以亿计。任何一个分所出事，均可能“火烧连营”。正是因为我们当前没有能力保证申浩律所最低服务质量体系建设的完备，无法充分把控开设分所可能来带的税务、连带责任、品牌声誉等种种风险，所以申浩决定停止开设分所，并逐步关闭发展无望、与设立目标相背离的分所。由原来跟风式的以显示品牌能力为主的分所建设，变为真正联合连接，为客户提供更有价值、更专业、更高效、更便捷的法律服务为主的总分所一体化运维。

二是联接价值

当年申浩开设分所的理由是由于互联网时代和高铁时代的双重冲击，导致律所必须要扩大服务辐射的地域，为所内专业律师提供更多的获客机会和议价能力，让有支付能力的客户能够更便捷地找到申浩。然而，这些年分所建设中遇到的问题迫使我们反思，开设分所是否就是实现这一目标的唯一路径？目标决定行动方案，开设分所目的为何，价值何在？如果是为了彰显律所的品牌价值，有人愿意加盟，显然分所越多越好；为了给客户增加信任背书，分所越多越好；如果让律所异地合作相对快速，分所越多越好……除此之外，有无其他角度衡量、评估开设分所的价值？这值得深思。当我们以开设分所的方式进入到某个区域市场，我们必将直面当地大型律所的冲击与竞争，如果我们轻易就能成功地在其他区域市场迅速占领一席之地，那么当地这些辛勤耕耘了二十多年的区域大所、强所这么多年价值何在？扪心自问，我们的专业能力和服务质量一定比别人强吗？显然不是。法律服务行业早已进入“不吃全鱼”的时代（详见另一篇文章：律师行业：“不吃全鱼”时代早已来临)，跨所、跨地域的协作愈发普遍，我们在当地不设分所，我们就可以和当地的大所自由开展合作。还有一种快速成长的方式，是将区域大型律师事务所合并（翻牌)为申浩的分所。但是申浩之所以在过去16年持续稳定发展并且能对未来的发展充满信心，我们认为这与我们自成立以来从未进行过实质性的合并有关。我们就像树苗，自己逐步茁壮成长为一棵大树。我们发现每个单位都有独特的价值观和文化，如果合并，则会面临不同价值观和文化间的冲击与碰撞。在当今这个价值观多元化的时代，在律师这个非常有思想、有个性的群体内，想要快速整合相异的价值观和文化，我们认为这个难度远大于把一家分所从零开始逐步做起来。

二、内部市场的“瓶颈”

在律师行业，有人把律所的经营比作“商场”（律师在其中承包“柜台”），有人比为“电商平台”（律所提供统一的流量入口），我们希望未来申浩律所成为律师行业的“三甲医院”（律所和律师共享品牌，内部“科室”专业分工，有最低服务质量保证）——互联网发展至今，没有真正被数字化改造的两个行业，一个是医院，一个是律师行业。法律不只在乎逻辑，更在乎经验，专业人士的专业经验是这个行业赖以生存的根本，而经验是当前互联网、数字化无法予以真正替代和调整的。

2019年到2021年，我们用三年的时间思考申浩如何在当今律师行业快速发展的格局下建立全国统一市场的问题。正所谓“医不扣门”，律师行业本质上属于专业服务业，这决定了很多营销手段在申浩不被推崇。但酒香也怕巷子深，因此我们提倡通过内部交叉销售，即专业人员相互引荐和背书的方式寻找优质客户并为其提供高质量的服务。2019年我们创设性地提出了“内部市场”的概念（详见另一篇文章：行业研讨 | 律所对律师的价值——内部市场），这里不再赘述。上述思考帮助申浩在2020年疫情的状况下仍旧保持了高速的业绩增长，2021年亦可预见将实现超过60%的业绩增长（上海总部）。

可是，未来怎么办？如果只依托上海市场，我们内部市场的规模是有限的，终会迎来其瓶颈期。同时我们还在继续发展，随着律所达到一定人数后利益冲突将不可避免，重点关注公司企业端（B端）市场也会对部分律师产生不公平。

想要持续保持增长，实现申浩2025年创收超10亿的目标，我们已经到了必须要改变的时候，也许会面临很多困难，但是只要路是对的，就不怕路远。我们决定停止开设分所，同时又亟需扩大内部市场的整体规模，增加在不同的区域提供优质服务的能力，正是在这样的背景下，申浩在2021年8月正式启动申浩律所云办公室计划。

三、云办公室计划

申浩的”云办公室计划“是指根据律所现有律师的实际情况，充分利用其地域差异和地缘优势，将现有的律师分布到相应地域的“云办公室”中，助力内部市场进的培育和发展。若发生当地的法律服务需求时，优先由当地云办公室的法律服务人员提供专业的法律服务。同时，通过与当地大型律所互换办公室使用权或者通过与WeWork之类共享办公空间服务商合作的方式，为律师提供当地的办公硬件条件；通过律所的OA系统、电子签章等为律师提供远程办公支持。

上海是个海纳百川、包容性很强的城市，我们很庆幸申浩设立在这个充满魅力的城市，其特殊的经济地位、地理位置和文化氛围让我们可以走云办公室这条路。首先，上海律师行业整体的专业化和国际化水平有力地带动着申浩律师专业服务能力的提升，推动着申浩律师专业领域的差异化，这是云办公室计划的基础。其次，上海独有的魅力是吸引律师的根本原因。上海的教育、医疗、公共管理等各方面的优势，吸引着众多优秀的律师人才集聚到这座城市。我们的律师大多是在城市化快速发展的背景下，通过考学、求职等多种方式来到上海的新上海人、新上海法律服务人——来自24个省100多个地市的300余名申浩律师凝聚在一起，共同组成了上海申浩律师事务所，他们为申浩云办公室计划提供了地域联接和人员储备。

同时，我们也很庆幸身处这个充满变革的时代，远程办公、视频会议等新兴技术手段打破了时空限制，疫情也让律师们接受了居家办公、线上开庭等种种“新常态”。我们希望“云办公室”的计划能够激起更多对律师行业未来的想象，既然互联网、高铁等对时空体验的改造已是我们这个时代无法回避的趋势，那么如何顺势而为是值得所有人共同思考并探索实践的永恒话题。

人才是律所发展的基石。云办公室计划想要成功运转，离不开全国各地优秀律师人才的加盟。为此，我们进驻中国第一高楼上海中心75层（当前最高办公层），在云端开启云办；我们捐资1200万成立申浩法学教育发展基金，并组织实训营、名家讲坛、模拟法庭等各类培训活动，帮助律师提升专业能力，促进律师间交流融合；我们打造了一支高效能的行政服务团队，提供可靠的后勤保障与统一的品牌运维；我们有统一的OA系统、独立的结算账号，方便律师远程签约、立案、结案、结算；我们积极推行组织变革，通过各专业委员会、文体队增进律师彼此了解与信任，打破内部交流壁垒……我们不懈努力，期待与你相遇。

成大事和做小事的难易程度是一样的，但是回报不一样。