一
为何要变革？
伴随着中国经济的高速发展和全面依法治国方略的实施，全社会法治意识普遍增强、法律服务需求日益增加，法律行业会高速发展是可以预见的，但发展到当下这样能够对国家政治经济和社会生活均产生如此重大的影响，即便笔者这样执业已22年的律师都是不曾想到的。同样，申浩自2005年成立时3、4个人在100多平的办公室里开始创业，发展到今天的体量规模，亦是16年前的我不曾想到的。
我们通常说的红圈所大都成立在1992、1993年前后，这批律所较早获得了优质的客户资源和前沿的法律服务领域，为其公司制的组织架构提供了有力支撑，它们的茁壮成长一定程度上也要归功于时代的红利。第二批次的律所大都在2000年前后成立，伴随着中国经济的迅速发展和法治化进程的推进，它们同样获得了蓬勃发展，其中有些在今天已然发展成为一线大所。但律师行业当时整体的体量规模决定了没有一家律所可以前瞻性地将律所组织架构想明白、定清楚，所以这批大所当初成立时的组织架构通常比较简单——大家都是先“开车上路”，边开边修，边修边开，就像软件的源代码有缺陷，后续以补丁的形式不断修复bug。但这一方式已经无法承载当前律所动辄上千人、数十家分所的体量和规模。
此前法律行业的高速发展为律所和律师带来了足够可观的经济利益，但这并不能真正消除在表面繁荣之下潜藏涌动的风险。行业壁垒正在消退，大量新律师和外部机构（如会计师事务所、咨询公司、法律领域互联网企业等）进入法律服务行业；团队分工和标准化作业模式正在普及，传统“万金油式”律所正面临强力冲击；跨区域跨类型业务对需要更强的组织协调能力；依法治国大势下行政资源依赖型发展模式终将走向衰落；互联网技术和四通八达的高铁正在对法律服务市场进行冲击和改造；新一代青年律师的成长需求与价值观已经悄然改变……
当然，律所间的竞争是全方位的，包括规模的竞争、人才的竞争、专业化的竞争等等，但笔者认为，各大律所下一阶段的竞争最主要比拼的是律所的组织变革——组织变革的能力、方式、程度等各方面决定了律所未来能走多远，能走多好。
二
变革的阻力
律所任何大的改革、组织变革都难免触动一些人的现实利益，也将打破律所既有的权力制衡的局面。我们常说很多事情往往就是彼此妥协，律所的管理何尝不是这样。尽管很多律所已经迫切意识到改革的必要性，但总是迫于重重阻力难以将改革推行下去，究其原因，无外乎以下几个方面：
一是律所的产权不明晰。律所发展中形成的有形资产的分割相对简单，但无形资产（品牌、商誉、知识积累、客户资源等）的认定和确权是很困难的。蛋糕分不好，蛋糕也做不大，产权不明晰往往会引起权益合伙人对利益归属的争议，如果组织变革不能充分协调、平衡各方利益，自然会遭致反对，阻力重重。
二是律所的传承较为困难。同改革开放后早期的企业家需要考虑企业的交班人问题一样，当年的50后、60后甚至70后的创始人大多到了考虑团队和律所未来交班或走向的时候。组织变革的最终目标是实现律所长远、可持续的发展，但律师行业是专业服务业，律所相较于企业，其传承往往更为不易。律所最理想的管理者与接班人既要懂专业、又要懂管理，还要了解律所的历史沿革，认同律所的文化与价值观，想要找寻这样合适的人才谈何容易。
三是律所顶层组织偏弱。很多律所的管理层是“兼职”，管理合伙人薪资很少，甚至是在无偿服务。与此同时，律所主任的任期通常每届三到五年，最多连任也不过2届（这和“乱糟糟”的美国政坛有些相像）。因此，律所主任也难以实施长远规划——笔者认为，真正有价值的战略布局至少要以十年为期去谋划施行，否则很难做出成绩。
管理合伙人任期届满回归业务，如果其在任期间放弃自身业务，专业上难免会被拉开差距，其在律所影响力也将下降。故很多管理者会利用主任身份，增加自身获客机会和获客能力，谋求心理上的平衡，这又会造成其在所内律师中的公信力受损。囿于任期制度，前述矛盾很难妥善解决。
此外，很多律所管理层缺少掌控权威话语权的主导人物，造成山头林立、九龙治水的局面，各方利益冲突不断，组织变革难以推行。
四是律所公共积累不足。律所经营风险相对企业要低很多，与之相应的利润率也偏低（庙穷和尚富），很多律所合伙人提成高达80%-82%，律所留存的利润微乎其微，这导致律所很难形成公共积累。这样的组织体系下，想要激发所有人参与律所建设与发展的积极性显然也是不现实的。很多大所的合伙人会议参会率很低，律师经常会因为自己的客户（甚至未必是重要客户）的洽谈邀约，就放弃参加合伙人会议。
五是律所人员流动率偏高。律师职业具有一定专业属性，就像名医并不依赖于哪家医院，律师对律所的人身依附性也很低。律师群体的相对独立性和自主性也决定了大多数律所松散脆弱的组织架构。大多数律所仍然依赖于律师个人品牌，律所整体品牌建设乏力，很多律所仍是个体联合的“商场”，律师个体品牌一旦破裂或者消失（如离职），整个律所的发展都会受到严重打击和负面影响。这类律所的组织变革一旦触碰个人品牌较强的律师的利益，难免诸多顾忌。
三
勇敢求变
律师行业的发展是顺应社会经济发展趋势的，但律师事务所的发展，尤其是律师事务所的内部组织架构却并未能保持同样步伐，这也成为当前律所组织变革的时代背景。
申浩律师事务所此前无意中走在了时代的趋势里，顺应趋势蓬勃发展。律所成立之初，组织章程里就明确规定创始合伙人对重大事项的一票否决权。这保证了律所组织架构的稳定性和管理决策的效率。同时，申浩有一支长期稳定的行政服务团队，为律所的稳健运营提供了有力保障。这些都是申浩律所发展至今可取的经验。然而在申浩所从创收1亿、3亿到向2025年10亿目标进发的当下，如果不能让更多专业律师参与律所管理，同时共享未来律所收益，实现责、权、利相统一，申浩律师事务所将难以可持续的发展下去。于是，申浩在成立整整16年后第一次设立了执委会，同时首次开始大规模建设专业委员会和文体队伍。
之所以是执委会而非管委会，是因为我们相信，越简单越有力量，越透明越强大。因此，律所需要决策的事情较少，更多的是要提高执行效率，提升专业化程度，用专业赢得客户尊重，同时为律所发展快速奠定物质和文化基础。申浩已经明确聚焦专业提升和内部市场，且有着明确的价值观和底线，例如：律所只从事法律服务，拒绝社会资本进入；律所不购买办公场地（只租不购），以减少利益归属的差异和分歧（一旦购置办公室或办公楼，有产权投资的合伙人和无投资的合伙人必然会有利益归属的差异，进而影响决策）等等。
与此同时，申浩成立16年才正式着手建设各专业委员会，是因为我们认为专委会主任、副主任等身份不是获客的标签，更不是所内律师分层级、立山头的方式。建设专委会目的是聚集律所各专业领域内有热心、有能力的律师帮助所有律师提升专业、获得成长，专委会的负责人也应当是有能力组织律所相关专业领域的学术探讨、撰文著书，对法律问题、热点事件代表律所发声、发表专业建议的人。此前没有充足的人才是申浩迟迟未大规模设立专业委员会的原因所在。但随着这些年认同律所文化和价值观的优秀律师的陆续加盟，我们建设专委会的基础也逐渐具备。即便如此，现阶段我们也是分批分次设立，条件成熟方才正式设立。
此外，“简单工作 快乐生活”、“健康是一种责任”等一直是律所的理念和价值观。但由于疫情原因，像此前那样组织数百名同仁集体出游已经不太现实。（往年旅游文章链接：简单工作 快乐生活 | 申浩律师2019黄山之旅、年会特辑 | 申浩千岛湖年会红毯仪式与主题晚宴精彩回顾）
随着参与人数越来越多，彼此交流、融合的效果也随之递减。为了更多地激发律师间平等交互、自娱自乐的热情，律所在原有兴趣小组式的文体队伍的基础上进一步提升各队伍的凝聚力和组织活力，通过统一管理、会费制度（形成队内的公共积累）、补贴制度（律所根据队员会费1:1提供补贴）、队内自治等方式，让更多的律师真正收获参与感、成就感和归属感。
图为申浩律所十六周年合照
图为申浩律师事务所主任办公室及执委会成员合影
